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（续上篇）

一夜暴富成巨人

史玉柱是大学生创业的榜样，他也是白手起家创业的榜样。1989年，他开发了一套"M-6401"软件，可以不用四通打字机，直接通过电脑操作中文文件。创业时手里只有4000元，就租了一间公司，并租来电脑，并以先打广告后付款的方式在《计算机世界》做了一个8400元的广告："M-­6401，历史性的突破"。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000 元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投人又为他赚回100万。1992年7月，史玉柱的巨人公司从深圳搬到珠海，他在广告中宣称："速度是巨人的象征，从4000元起家， 迅速发展成为拥有千万元资产集团性实体，年均增长速度800%"。

1994年起，巨人公司成为国内闻名的科技企业，史玉柱荣获年度10大改革风云人物，72层高的国内第一高楼"巨人大厦"动工兴建。1994年，史玉柱还登上了福布斯中国富豪榜，排位第八。实际上，当时的史玉柱根本没有什么固定资产，所谓1个亿的资产也是由珠海市政府那3万平方米的土地折算出来的，另外还有1.2亿元的"楼花"也算了进来，那可是放在自己口袋里的别人的钱。

1995年2月史玉柱宣布：从1995年起，巨人正式实施百亿计划，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。百亿计划即巨人的二次创业分两步走，1995年力争完成10个亿，1996 年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计，一年一大步，一年上一个新台阶。

在百亿计划中，史玉柱有诸多的数字化表达，对于二次创业的三年规划，史玉柱的确做了很多细分和安排。他甚至还用了一个很革命的词组——"三级火箭"来为这个计划命名。在一次会议上，史玉柱确定了巨人的发展目标，他说："企业有几种， 一是安定的，二是追求眼前利润的， 三是追求长期利润的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。"

1992年，巨人公司搬迁到珠海时，员工不过30多人，1995年2月实施二次创业实施百亿计划之前，巨人公司也不过200人。计划一展开，巨人公司大举招兵买马，两个月内达到1500人，计划年底到1万人。这些新员工先到珠海总部进行短期培训，然后就派到全国各地分公司，进行脑黄金的销售。

很难想象，一群大部分刚刚二十多岁的年轻人，昨天的工作对象还是电脑，第二天就要面临一个全新的行业，对这种"转行时差"的不适应，史玉柱认为，"人在超常规的压力下, 都有极致发挥潜能的力量"，没有不能干的事，只有不能干的人，谁要是强调困难，说明主观努力不够。史玉柱对人的考核采取最直接最彻底的办法：完成任务奖励，否则罚款，直至免职。与此同时，集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压，不让勤劳的经理们有丝毫松懈。

为了实施1995年的三大战役，巨人集团实行军事化管理。史玉柱把下属的30多家分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理称"方面军司令员"、"军长"."师长"，他自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。军事化管理的标志是集体加班，开会不是讨论问题，而是下达命令下战书，限时完成，指令、执行、检査、纠正，然后再指令、再执行再检査，往复循环。

尽管在一种军事管理的高压之下，配合带有飞机、坦克画面广告的狂轰滥炸，1995年，巨人集团的三大战役和冬季战役以及接下来的最后冲击，都宣告失败。1996年，巨人集团所有的问题暴露出来，脑黄金损失上亿元，巨人大厦到了交工期却只挖了一个坑，债权人堵上门，拖欠加工厂的资金等也让巨人集团官司缠身，公司债务超过2.5亿元。史玉柱不得不躲避债务，离开珠海，一段时间隐姓埋名。

成为"巨人"愿望很好，但要一个晚上就成为"巨人"就是狂想。巨人公司在实施百亿计划的时候说："一个企业在它规模小的时候，可以有很快的发展速度。如'巨人'刚开始的时候，发展速度曾达到500%，后来仍保持300%的速度，让企业规模越大，发展速度越慢的经济学定义成为一个不准确的概念。'巨人的发展历史证明，只要‘巨人’想做的，‘巨人’就能做到"。

结果，"巨人之梦"一夜间破灭了。在中国，这种一夜暴富、一夜破灭的企业案例不胜枚举。

无所不能多元化扩张

曾经有一个时期，中国企业似乎是无所不能的，撒豆成兵。多元化经营曾经是众多企业的道路选择，因为多元化是企业做大做强的重要途径。

2005年，史玉柱在乌鲁木齐一个论坛上说："民营企业取得初步成功后，无一例外都实行多元化，这是我首先反对的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集团如果不搞多元化，我的日子会好过得多……"

1995年，史玉柱巨人公司的产业就包括了电脑、软件、金融、生物工程、医药、房地产多项产业。

尽管史玉柱后来还是行走在多元化道路上，但他上面的这段话会是发自真心的。

多元化与一夜暴富的心态是联系在一起的。要想一夜做大成巨人，一个产业分量不够，那就多做几个产业吧。

四通的英文名字是"Stone"，四通就是一个多元化失败的企业"化石"。

曾任四通集团总裁的杨宏儒总结四通的失误时说：

第一，受错误理论指导。那段时间中国理论界讲学韩国搞多样化的企业集团，四通深受这个理论的影响，认为不一定非在电子行业发展，哪个利润好就做哪个，实际上这些经济学家本身很少做过生意，他们的理论如何当真？

第二，受东南亚劣质文化积习的影响。东南亚土财主的共同特点是挣点钱忘乎所以，以为自己干什么都能挣钱。当时四通也是这样。

正是以上两个错误导致了四通集团的乱投资，最多的时候，在包括食品、建材、半导体等不同行业内投资超过100家，而多数投资是失误的，导致整个集团运转体制上受很大影响。

1980年代初期，微电脑技术刚传入中国，但是由于没有汉字处理能力，其应用范围被大大地打了折扣，这时全国的电脑工作者都在汉字处理上做出各种开发研究，汉字输人、显示、打印、字库等硬软件新技术不断推出。这时，像倪光南、王辑志、严援朝等人也各自拥有了自己的专业积累和科研突破。

1984年四通成立时，业务主要是代理日本2024打字机，由于当时的打字机技术正处于击打式向点阵式过渡，每一针都可实现由软件控制，因此，当初的四通所做的工作主要是在打字机中装汉字字库。当时唯一能打汉字的是由四机部代理的东芝3070，但巿场零售卖到了9000元，而四通代理的2024打字机进口价只有500美元，市价只卖4000元人民币，这样的价格优势，使四通很快占据了市场的主动权。

从1985年开始，四通总工王辑志开始主持开发四通自己的打字机。1986年5月份，被命名为2400的带液晶的四通打字机被研发出来，每台卖到了7000元。在此基础上，1987 年四通推出了中国打字机市场的经典之作——"2401"打字机，受到了市场的广泛好评。一时间，四通在办公自动化领域确立了龙头的地位，四通打字机曾占领了全国2/3的市场。

1990年代开始，四通开始与"巨人同行" 的二次创业。四通在80 年代以打字机为龙头的产品取得辉煌之后，在所谓的"多元化"经营的战略选择方面进行了许多大胆的、多方面的尝试，涉及领域之宽、地域之广都可以说令人叹为观止！

1998年5月四通改制重组，投资设立北京四通投资有限公司。持股会以出资5100万元占股51%，四通集团出资4900万元，占股49%。1999年11月，四通投资公司完成了对原四通集团所拥有的香港上巿公司（四通电子）50.5%控股权的收购，此部分资产代表四通集团所从事的电子、电工产品分销业务，而四通集团继续经营信息技术和生物医药等业务。

但是，2000年又传出重组计划有变：似乎新四通（四通投资）又变成了四通集团的一个新项目，就像以前四通发展中客观存在的另外那70多项投资、合资、合作项目一样。老四通不但没有退隐趋势，集团总裁朱希铎还雄心勃勃地宣布了做"网络实业"，有系统集成、网络运营增值、网络软件三大业务。

1999年9月，身为四通集团董事长的段永基接受北京市政府的委托，出任上市公司"中关村科技"总裁。政府希望通过段落永基完成中关村从房地产向高科技的转型。但段还要担负四通公司的转型。

四通首先向媒体方面转型。成立阳光四通，持有四通和阳光在新浪的全部股份，即现时的20.6%和未来的6%的权益，成为新浪网的最大股东。在阳光四通的"集团公司"中，还装入了四通原有的四通新媒体投资有限公司——家基于有线网络和宽带的多媒体内容提供商。此外，还设立了"媒体投资基金"，目的在于筹措足够规模的资本，以投资于涉及新媒体以及在内容、技术等方面具有成长潜力的公司。

在有线网络方面，四通电子分别持有"中广有线"和"歌华数据"25%和5%的股权，据四通电子2001年中报公布，四通电子已透过四通集团，以1.08亿港元正式进入中广有线信息网络有限公司。其购买方式"由四通集团代四通电子委托形式代为持有。"

在终端方面，2002年1月9日， 四通通过与海信、新浪和阳光的联盟，进人了互动电视市场。段永基认为，发展中国家进人网络时代只有一个办法，就是电视上网和手机上网， 而电视上网的速度要远远超过手机上网。段永基对ITV的评价是："这是一种从今天的现实出发，走向明天的产品。而过去是从梦想出发，走向明天的产品。"

在软件方面，2002 年1月16日，中关村科技、四通集团和微软公司签约成功。三方共同出资1亿元，组建中关村软件公司，三方各持股为51%、30%和19%。

2003年，四通电子以11.7亿港元收购史玉柱旗下的脑白金和黄金搭档商标和经营权，第三次转型做保健品。随后，四通6000万购恒寿堂药业，委任巨人公司史玉柱担任四通控股CEO。

如今的四通，在品牌上，四通从当年响当当的科技一哥变成明日黄花；产品上，四通当年轰动一时的MS-2400中文处理机和打字机早已谢幕，新登场的是脑白金与黄金搭档； 技术上，四通的集成电路、激光照排早成过眼云烟，公司只剩下两张保健品的秘方。

在下一期，我们将继续对泡沫型企业展开详尽剖析。