抓“责任心”不如抓“问题点”
问题：本企业一直试图提高员工的责任心，但多年下来效果甚微。是否有什么好的办法来提高员工的责任心？
首先，我们要自己问问自己，我们为什么要提高员工的责任心？估计有人会说，有责任心的员工，能够把工作做好呀。这个想法是错误的。结合十余年的国有企业、外资、民营企业工作经历，十年来百余家工厂的管理咨询经验，笔者认为，中国许多企业数十年来现场管理水平一直在低水平徘徊的原因，就是谈了太多许多在工人看来、甚至在许多干部看来，都是难以理解或者空泛的诸如责任心、品质意识、执行力等词语。
大家都谈“问题”、谈“责任”，不把时间与精力花在对原因进行彻底地解析与防止问题的再次发生上，结果是尽管有严厉的处罚，但同样的问题，甚至在许多领导看来是“低级错误”的问题，一而再、再而三地发生。当一项工作出了问题，如工作任务没有完成，或者出现差错，下面的原因都是可能的：
1 责任心不强；
2 品质意识差；
3 没有认识到事情的严重性；
4 部门之间责任划分不清；
5 追求卓越的氛围不足；
6 评价业绩的方式不科学；
7 缺乏有效的4M变更管理；
8 设备或原材料出现大的异常；
9 大环境已经发生变化；
10 发现问题与解决问题能力不足；
……
正因为可能性很多，而每个人往往又愿意以最有利于自己的理由去解释，因此大部分情况下会出现领导在台上大谈责任心或者执行力不足，台下的人不以为然，表面上接受上级领导的指责，但在每个人心里却自有自己的判断、自己的看法，“官大一级压死人”、“口服心不服”就显得十分自然了。许多企业的管理者喜欢谈这些许多场合都可以用、却不能落地的词语，因为这些词语张口就来，不需要去现场花许多时间调查具体原因，并且出了问题，怎么绕也能绕到“责任心”、“品质意识”、“执行力”等这些空泛的词语上。
比如“责任心”。有些干部认为如果一个人“责任心”强，他就会严格按照规定，按照标准去作业，如标准上写一台产品要安装10颗螺钉，那他一定能按要求去做，怎么会漏掉一个呢？之所以漏掉一颗，就是因为他责任心不强。看似有理，但如果一个词在工人发生的任何问题中都可以使用的话，我们还能相信这个词准确地表达了发生问题的根本原因吗？同时这些词语都是对人不对事的，因为你只能说某人“责任心”、“品质意识”、“执行力”不足，不能说某某事情“责任心”、“品质意识”、“执行力”不足。这与企业应该追求的“对事不对人”（对事：解决具体问题、防止再次发生）的管理理念背道而驰。在笔者的新著《国有企业6S宝典》中，专门阐述了不能只靠责任心保证工作正确，应该依靠团队来保证工作的观点。
管理专家认为：
工作成绩=管理思想x工作激情x工作能力
管理思想分值是-100~100，工作激情分值是0~100，工作能力是0~100。工作激情与工作能力是正值，不足时带来的结果是工作成果小。但管理思想如果出错，问题就严重了。如果管理思想错误，比如认为“责任心大于工作能力”，“现场管理就是狠抓干净、卫生、摆放整齐”，再比如认为“只要加了工资，员工就会充满活力”等，得到糟糕成绩的可能性是非常大的。
有人曾经问笔者“安全第一”还是“质量第一”，笔者的回答是：“在安全水平不降低的前提下，提高质量水平”或者“在质量水平不降低的前提下，提高安全水平”。同样道理，比较“责任心重要”还是“工作能力重要”是没有意义的。许多工厂管理干部经常谈论的诸如现场混乱、执行力不够、员工责任心不强、部门间责任不清、扯皮多、员工品质意识不强、员工凝聚力不够等等，笔者都称这些为“问题”，“问题”是一种感受，感受因人而异的，因此同样的现象，在不同的人看来，就产生出不同的结论。
笔者指导过不少企业中，一开始都说自己企业所在行业或者产品有特殊性，现场数十年来就是这样，谈不上“乱”。但按照卓越现场管控思想推行一段时间后，大家一致认为此前的现场“惨不忍睹”。事实上，真是因为“感受”是因人而异的，那么干部们就无法准确地把握什么是“现场混乱”、“执行力不够”、“责任心不强”、“部门间责任不清”、“扯皮多”、“品质意识不强”、“员工凝聚力不够”，我们就更加不应该指望学历低的广大一线员工们清楚地了解这些词语的含义。
企业各级管理者应该多谈诸如仓库帐物不符率高达3%、次品率半年在2%徘徊、更换品种时间长达1小时、改善参与率才20%、一台设备换模清洗时间需要40分钟、设备综合效率只有50%等等“问题点”，因为问题点是一个谁都无法否认的、客观存在的事实，大家都容易知道你说的是什么内容。接下来就是采取具体的、有效的对策去解决这些问题点。
因此，笔者建议通过6S规范现场、通过日常管理标准化规范作业、通过4M变更管理（当人、机、料、法方式改变时，各岗位应该怎么应对）规范异常情况处理、通过改善文化持续地完善与补充规定，在现场天天坚定、持续地强调谁都能听懂的语言：按“规定”做。这样，作业管理水平才可能逐年提升，才能向世界水平看齐，中国制造才真正有希望做强。
