推进TPM活动程序（中）
第2节步骤5一步骤8
步骤5：设置TPM推展专责机构。
执行时间：至达到TMP最高推进目标。
设置原则：
(1)完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名。
·主管一名：此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考虑由经理级以上主管担任。
·有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名：以使计划拟定时，不脱离实际作业状况
·具企划力、思考力、改善力者一至三名：用以拟定推动问题点的解决方案及活动活性化的企划案，宜选择具责任感、对工作有热诚者担任。
·事务助理一名：负责企划案的完稿、宣传材料制作及处理一般行政事务。
(2)千人以下的企业，其业务量或许不似大企业那么繁杂，配置人员可酌量减少。
(3)初期推动事务较繁杂，可以委托第二步骤负责人员协助完成，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提供较佳的解决问题方案。
(4)如果是全公司同时展开，则总部办公室的人员可酌量减少，并将各部门的重点工作交由各部门办公室人员负责。此点另须视推行时期不同而有所调整。
工作重点：
(1)每月至少召开一次TPM推行委员会的总部委员会会议。在TPM推行初期3至5个月，宜每周召开会议一次，分析各部门实施方针及讨论评价项目、内容，本项工作亦可交由部门办公室拟订。待各部门正式展开活动后，可改为每月召开一次会议，讨论实施状况，并确认实施问题点的对策企划案。
(2)掌握各部门实施状况的资料。
(3)协助推动单位解决推动时的问题点。
(4)根据推行TPM活动各阶段的需求，规划教育训练，并准备相关的教育资料。
(5)运用各种手法，增进企业全员对实施TPM的意识。在此要特别强调，办公室的主要工作在于协调沟通，提供企划案，而不在于执行，这种认知一定要确立，否则将造成办公室机能不彰。
成败关键：人员的配置及选择。
步骤6：拟订TPM展开的基本计划。
执行机构：TPM推展专责机构。
计划拟订原则：
(1)依企业规模大小决定各部门引进TPM活动的顺序。
·虽然各部门同时展开活动是最理想的，但若企业背景不允许，阶段性引进亦无不可。
·分阶段引进时，应考虑与生产关系最密切的部门优先实施。
·虽然，TPM活动是以阶段性方式引进，但有关第三步骤的TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实施意识。
(2)根据经营方针并配合企业各项制度及活动，拟订3~6年的实施计划。
·计划内容宜简单具体。
·计划表作成的顺序，通常是先制订全公司的主计划表，然后各部门依主计划表拟订部门计划表，各课、组再次依所属部门的计划架构作成细部实施计划。
·部门及课、组的计划，应由部门主管依部门特性，负起拟定计划及追踪进度的责任。
·计划内容务必依实际推行情况作适度修正。
·对于未能照进度实施的原因，一定要找出对策。
·在每月召开的会议中，一定要依照进度表的实施状况，作完整的分析报告。
成败的关键：计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性。
步骤7：举办TPM的推行(Kick off)大会。
执行时间：2天。
执行机构：TPM推展专责机构。
主要工作：
(一)工作重点。
(1)上述各步骤的TPM推行准备工作完成后，即可正式开始筹备本项作业。
(2)本大会最好亦能邀请协作厂商列席，以便使企业追求素质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者，这样对双方营运皆有莫大帮助。
(3)在大会中最好列举其他公司实施TPM活动的成果及活动实例，以强化员工实施的意识。
(4)各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻的决心。
(5)大会主要报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的计划，各部门计划应由各部门主管负责。
(二)注意事项。
(1)干部应对第六步骤所拟订的计划充分理解，并对即日起应做的事项作有系统的规划。
(2)最高主管、经营者务必亲自出席，以表明实施的决心。
(3)各部门的计划应由该部门最高主管亲自报告，绝不能由他人代劳。
步骤8：提高设备效率化的个别改善。
执行时间：自正式引进TPM活动即开始实施，并形成制度，长期推进。
执行机构：各部门。
重点工作(一)：选定示范单位及示范设备。
即使是全公司的各部门同时引进TPM，根据推行经验，也应选定特定部门、设备作示范单位或示范设备，如此可增强各部门实施的意愿。
选定原则为：
(1)主管工作态度积极，对实施TPM有强烈意愿者。
(2)能在实施六个月后，就明显看出其改善效果者。
(3)属于新的、重要的或自动化程度高的设备(技术力提升的考量)。
(4)故障率、不良率较高的重点设备。
(5)以六大损失为根本，每种示范设备各选一种损失作为改善主题。
(6)瓶颈工序、在间接单位方面尤其需花大量工时的流程。
重点工作(二)：各项状况调查。
在进行调查时，其可参考的调查原则为：
(1)每日设备及制品的生产状况应详细记录。
(2)每日将生产统计的相关数字绘制成推移图。
(3)以每月为一个阶段，将生产不良的项目作成排列图(如图4-1)，以分析改善着手处。
(4)最基本的统计项目应包括六大损失的各项内容。
重点工作(三)：改善主题的选定。
可用排列图分析来选定改善主题(如图4-1)，其损失最大的项目并不一定要马上着手改善，因为它可能是目前能力所无法解决的。因此有关改善主题的选定原则为：
(1)目前能力所及的。
(2)能以自己力量来解决的。
(3)可以马上进行解决的。
(4)能横向水平展开的。
重点工作(四)：根据各改善主题成立改善小组。
改善小组组织的原则如下：
(1)改善小组的成员一定要包含各相关部门的专业人员，例如，质量问题必须有质保人员参与；设备机构问题必须有生产技术人员或保养人员参与；模具、工具及制品规格等问题必须有开发设计人员参与。
(2)改善小组的领导者须是管理级人员，以作为沟通、协调及召集的中心人物。
(3)TPM推动组织的成员也要编入小组中。TPM推动小组的成员大多是在某方面学有专精的人，选定适合的主题参与改善活动，除了可多了解现场的活动困难点，同时也可学习一些技能，对未来的活动规划，能提供较宽广的思考范畴。
(4)以上人员均须是接受过TPM基础教育课程及PM分析手法课程者。所谓PM分析法，是找寻分析设备所产生的慢性损失及其关连原因的一种手法，详请参考第三章。
重点工作(五)：各主题改善计划的制定。
召集上述改善小组的成员，共同拟订各主题的改善日程及预估改善费用。改善计划制定的原则有：
(1)各改善项目均应指定责任者来统筹该项改善案的规划，尤其是改善进度的追踪与改善效果的确认。
(2)改善计划除了整体改善日程外，另每月应有详细的日程计划。
(3)计划内的各阶段应改善至何种程度，会产生何种正负面效益，均应明确写出。例如改善这个项目后，可节省两个人员，但会使设备加工的时间增加三秒；类似这种的改善效果评估应预估出来，才能明确了解改善的目的是否合乎需求。
重点工作(六)：改善的实施。
应用PM分析或IE各手法、Eye-chart等进行改善。
重点工作(七)：效果的确认。
改善的每一个阶段皆要作效果确认，并分析其是否合乎当初改善构想，尤其是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究，以便列入优先的修正改善案。例如，为了防止切屑乱飞，因此制作切削档板，这可能解决了切屑乱飞的问题，但也可能由于增加这块挡板，带给操作人员加工时的不便，类似这种改善后衍生的问题点，应列入下一阶段改善的优先考虑。
重点工作(八)：至少每三个月召开一次成果发表会，提供各类实施经验。
发表原则：
(1)成果发表会内容包括：重点资料作成的教育及现场经验观摩。
(2)重点资料作成应含实施的关键及失败经验案例。
(3)TPM活动的主要精神在于全面性，因此除了示范单位外，应尽可能横向展开，以达到全面提升体质的目标。
(4)发表者应由现场人员或基层主管担任。
(5)全公司性的发表会应至少每年举行一次，各级主管及经营者均应参与，并对于改善成效卓著者给予当场表扬。
重点工作(九)：改善后的标准化及横向展开。
改善成果最重要的是能标准化，才不致于使改善过的问题重复出现，因此一定要制作标准书或重点教育说明书，作为自主保养活动及横向展开的依据。
个别改善无形效益：
依据经验，设备个别改善在活动初期(约一年间)，在设备故障件数方面很难有大的效果出现，但过了一年后，则其效果将会非常明显(图4-2)。在无形的效果方面，基本上可归
纳下述三点：
(1)从个别改善的过程中，由于有各部门的通力合作，强化了从对方的立场来考虑的行动，强化了“协作精神”，并由此建立起全体成员“同舟共济”的意识，而这也是TPM活动中改善企业素质的中心工作。
(2)操作人员的工作不再局限于一成不变的作业，经由自主的改善的活动中，工作多样化及不断面对问题的挑战，不但增加了对设备的关心度，而且也增进了保养技能及解决问题的能力，潜移默化地对工作产生认同感及满足感，也启蒙“爱工作”、“爱公司”的心，这是难以用数千元调薪所能买到的。
(3)对维修工作的人员，不再只是被“坏了再修”牵着鼻子走；从个别改善过程中，工作质量由“事后修理”提升为“计划维修”，每天不再只是忙得团团转，掌握计划工作所带来的成就感难以言喻。
成败关键：
对于已发生的问题，不能仅止于表现的对策，并无法防止其再发生；因此，为了防止问题再发生，应该以5W2H及连续5个WHY的方式，对问题作分层分析，务必找出原因，再对症下药。而藉由这种追根究底的个别改善方式，对于技术力的提升才有帮助，才能强化企业素质。
