管理智慧

IT引领vs以我为主

整个90年代，美国企业靠IT产业及其技术，可谓出尽风头。也因此，IT也越来越多地进入到企业管理的各个环节中，从MRP、ERP、CRM等等各种IT管理系统层出不穷。但现实始终在困扰很多企业：信息化似乎总是看上去很美，实施后却难以像预期的那样产生实效，甚至适得其反、怨声载道的案例也屡见不鲜。

丰田，作为现代化企业在管理中当然也不例外地会使用IT。日前曾有消息人士著文透露：当代丰田的成功，正在于它对于IT运用的成功。该文认为：丰田更看重的是如何使IT技术能更有利于人性潜能的发挥，而不是相反。

当本刊就此观点向丰田的堀切俊雄求证时，他当即表示了认可：“是这样的。丰田认为管理思想才是最根本的，而IT只能是辅助。丰田绝不会为了迎合IT而放弃自己的管理体系。而很多企业引入IT之所以失败，就在于它放弃了自己原有的管理思想。” 堀切进一步指出：美国企业虽然是信息化的发源地，但其实做得并不成功。最大的问题是：美国企业导入IT后反而使得企业内的隔阂更多了，管理反而变得更复杂了。而这是与信息化初衷相反的。佐佐木元进一步解释：很多企业本指望ERP能降低成本却难以如愿，就在于ERP并没有改善管理行为本身，因此就发挥不了作用，只会使工作更加混乱和复杂。

高层驱动vs中层驱动

从盖茨到韦尔奇，从戴尔到钱伯斯，受众多“美国造”企业故事的影响，企业领袖、企业英雄、第一CEO等等眩目概念在国内盛极一时，各类评选也是不计其数。同时，各种管理工具都在四处宣扬自己务必是“一把手工程”。无形中，几乎每个人都在相信：是一把手在决定企业的成败，在推动或阻碍企业的变革。一个优秀的CEO，似乎就是企业的一切。而业绩不好，更换CEO也是业惟一要做的事。

但丰田自从70年代腾飞起至今，都一直抱有完全不同的理念。以至于这次研修刚开始，町野隆美就开门见山地表达：“真正成功的企业变革，一定是从中层发起。”为什么丰田会这样认为？因为丰田发现：凡是由高层发动的变革，通常都是难以被彻底执行的。堀切俊雄解释说：高层驱动就是自上而下，这就导致CEO与下面必然是隔阂乃至对立的，基层对变革也必然是被动与抵触的，就不可能将变革执行到位。于是，人的能量顶多能发挥50%。为此，他甚至断言：美国三大汽车公司必然会走向衰退，最终一定会输给中日韩三国企业。

因此，丰田主张变革应该由中层发动。那么中层发动具体指什么？佐佐木元举了个例子：中层通过管理改善带来成本降低，那么降低带来的成果如何利用？就是关键问题，否则之前的改善等于没有价值。而这就是中层出给高层的题目。如果高层不能迅速并有效利用这些成果，员工积极性便会丧失，这便是“阴生阳”。由此，他指出：企业不应满足于对改善成果的发布，而应做改善成果被使用的发布。否则，任何变革都无法持续。

压迫执行vs活性化

韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰，但却威名远扬。国内始终把韦尔奇的强悍，特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。由此，无条件的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。

与此不同，当今丰田推广TPS的指导思想却是：“尊重人性，持续改善”。堀切俊雄说：一开始丰田也有过强行推动的阶段，但80年代起丰田开始强调：要持续改善，就必须实现员工的“自主性”，进而自主研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是当代丰田管理的关键词。

所谓“尊重人性”，丰田认为包含几个部分：尊重员工意见；激发员工积极性；提升员工能力；一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。

而实现企业活性化的基础，便是注重感情联络。有数据表明：信息沟通中，语言只占7%的比重，而表情却发挥了65%的作用！声音与节奏占28%。由此，佐佐木元提醒中国企业：千万不要以为“说了”就等于“沟通”了，其实你只完成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。这也是中国一批年轻企业家有能力，却不能充分发挥能力的一大软肋。

做我们自己！

当然，美日管理思想上的差异还不只这些，丰田TPS的精髓也远不止这些……我们更无意在此证明日本管理思想比美国管理思想更高明。因为管理学的最基本原则便是：“没有最先进的，只有最适用的！”

由此，日本专家的忠告也更值得我们思索：“十几年来，中国企业太受欧美影响，现在应该回归东方管理文化了。而在文化方面，中日之间的相似点更多，可借鉴的因素更多，借鉴起来也更容易。”——甚至美国人自己也在改变，所以才会诞生东方味儿十足的“系统思考”与“学习型组织”，才会倍加推崇“人才重于目标”、“内敛胜于张扬”的“卓越企业”。那么，我们自己呢？

而另一方面，我们也只有找到真正属于自己的管理方式，我们才可能在管理思想上不被他人所桎梏，才能在实践中恢复自信，走出属于自己的精彩！

谁说——制造注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点？

谁说——管理仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎？

学丰田！做我们自己！