管理智慧

在团队中，团队成员需要得到平等的沟通和充分表达观点的机会，希望按照自己的想法行事。而团队领导者往往认为自己是团队绩效的主要责任者，应当享有相应的权力，团队成员必须服从他的意志，严格执行他的决策。事实上，如果双方对这个问题不能正确地认识并达成一致，团队必然互相抱怨、乱作一团。在现在的知识型团队中，等级关系少了，专业分工多了，要取得高绩效，团队内部的充分沟通变得尤为必要。这对团队成员的行为提出了新的要求，即必须要乐于表达观点，但要基于事实、符合逻辑，只会附和别人观点的成员将会受到轻视，沉默也将不再是金。团队领导者应以开放的心态尊重成员的看法，但又有责任在综合讨论、分析的基础上制定决策，要求团队成员执行，并对决策结果承担责任。

在团队运作中，敢于对团队成员大胆授权也是取得高绩效的关键。即便是在有着鲜明的集权管理的军队作战中也有“将在外，军令有所不受”的做法，这有利于部队随机应变，抓住战机。

有效授权首先要建立对团队成员的尊重和信任。如果对成员不尊重，不相信他们有能力做出正确的决策，则不可能建立授权系统。合格的团队领导者能够鉴别团队成员的优劣势，并帮助成员强化优势。其次是在尊重成员现有的能力和通过培训发掘其潜在能力的问题上保持敏感性，鼓励成员发现问题参与培训；第三是及时、准确地传递信息，保证成员的决策需要。

让激励更具针对性

激励能够引导人们的行为，有效的激励是团队取得高绩效的保证。与团队成员保持良好的沟通关系，不仅有利于提高总体工作质量，而且在沟通过程中也能够了解成员的价值观念和需求，进而制定有针对性的激励策略。

韩信在登坛拜将之后，曾与刘邦做过一次深入的沟通，提出一套完整的战略规划。在分析关键竞争对手项羽时，韩信认为，项羽对重要管理岗位人员的激励存在严重不足。而到了评价刘邦时，韩信则说：“以天下城邑封功臣，何所不服！”其实韩信在分析问题的同时，也在传递自己的价值观念、需求和期望。在前面的案例中，刘邦由于韩信和彭越爽约而陷入困境后，很快认识到自己对关键责任者韩信、彭越的激励不足，随即对二人做出承诺：“并力击楚。楚破，自陈以东傅海与齐王，睢阳以北至谷城与彭相国。”任务清楚，利益明确，激励的问题得到解决，于是就有了垓下之围、十面埋伏，刘邦团队击败项羽的目标得以实现。

让培训触及灵魂

对于一个团队来说，业务技能方面的培训是基础，但仅限于此是根本不够的。因此让成员正确认识团队成功的关键要素、遵守统一的价值观念，成为团队培训的重大挑战。

芝加哥公牛队传奇教练菲尔·杰克逊在1989年上任时，最大的障碍就是乔丹和队友之间是“偶像”和“粉丝”的关系，而不是团队伙伴关系。很多球员都围在乔丹的身旁，羡慕他的独门绝技，这极大地影响了整个团队的冲击力。杰克逊通过各种场合向队员灌输这样的观念，即任何成员都只是团队五角星的一个角，每个人都必须找到自己的位置，在每个时刻都要全力表现，以牺牲小我来获取团队的最佳成绩，众志成城为着同一目标而努力。他也让乔丹认识到，一个真正伟大的球员要能够接纳其他的队员并使其成为优秀的队员，这才是获取总冠军的唯一途径，而其回报也将远远超过个人的明星地位。在杰克逊的调教下，公牛队最终成就了六连冠的辉煌。

让危机不再是危机

成员的主动退出将给团队造成最直接的威胁，引发团队危机，因此必须建立以预防团队成员离职为主的危机防范机制，可以采取如下方式：第一，团队内部要保持通畅的交流，团队成员在工作分工的基础上，进行广泛的交叉培训，鼓励团队成员与大家分享所在专业领域的知识和技能；第二，团队成员要相互支持协作，在工作分工中使用“A/B角色”，即成员在完成分工职责的同时，还承担辅助其他成员完成工作的任务；第三，逐步建立、完善企业的职业生涯管理体系，注重人才梯队建设，建立后备队伍，以应对团队成员离职后的被动局面。

曾听过某位民营企业的老板对着手下说，作为管理人员要“惜位如金”，即设置岗位一定要注重经济性，“一个萝卜一个坑”。这种观点很具有代表性，如果将人力作为成本来看待，控制成本是无可厚非的，但对于重要的核心团队成员的配置来说，适度的“冗余”将是必要的措施。一位国内知名的房地产商在回忆起自己的某个高级团队一夜之间全被挖走时仍心有余悸，因为自己当时根本没有“余粮”。而在有些企业，团队中的“关键先生”们忽然离去之后，企业会在短期将空缺的岗位补齐，“替补”们毫不逊色，团队运作基本不受影响。原因很明显，后者更注重人才梯队建设，有着规范的职业生涯管理体系，并能够一如既往地坚持执行。

让老板站在你这一边

正如“巧媳妇难为无米之炊”，团队要成功达到目标，仅靠自身努力是不够的，必须得到领导者的支持。

如何让老板或上级对团队提供支持，团队领导者的沟通、影响能力非常重要。秦朝之所以强大，“商鞅变法”起了重要的作用。商鞅是如何说服秦孝公对秦朝实施如此重大变革的呢？首先，商鞅能够准确判断组织领导者秦孝公的需求，当谈及“帝道”、“王道”时，孝公的反馈是“一万年太久，只争朝夕”，商鞅把握住了秦孝公的需求是“尽快做大做强”，于是立即调整沟通重点，专论“强国之术”，很快得到了秦孝公的认可；第二，帮助领导者树立信心。秦孝公也担心变法会引发争议而有些犹豫，变法也确实遭到朝中的一些大臣的反对，但商鞅依然靠“三代不同礼而王，五伯不同法而霸”等系统、雄辩的论述说服了秦孝公，帮助他坚定了变法的信心。

总之，团队运作方式，就像一把双刃剑，功效如何，既要评估剑本身锋利与否，即团队的质量如何，又要评估剑的使用者是否长于剑道，即组织的管理水平和支持程度，只有两者兼备，才能达到“人剑合一”的预期效果。组织领导者在引入团队运作方式之前，可先评价组织的系统与这种方式的匹配性，进行适应性调整；而团队领导者，要对上述团队运作过程中的问题有一定的预见性，以制定相应的应对策略。所以，只有组织和团队本身共同努力，团队才能少一些问题，多一些绩效。